INTEGRÁLT HR DIGITALÁZÁCIÓ A MELECS EWS GMBH-NÁL

1PAGER – ÖSSZEFOGLALÓ 

Mi a pályázatban bemutatott projekt / megoldás előzménye, oka? Milyen üzleti problémát akartok / akartatok megoldani vele? Milyen szükségletek hívták elő?

A munkaerőpiac és a gazdasági környezet változásai megerősítették azt az igényt a cégvezetés részéről, hogy az e-HRM kialakításával fejlesszük azokat a HR funkciókat, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a terület a cost center funkcióból elmozduljon a profit center funkció felé a szervezeten beül. Az adminisztratív tevékenységek elektronikai fejlesztéseinek hátterében főként gazdaságossági és hatékonysági elvárások álltak. Legegyszerűbben megfogalmazva a tulajdonosi elvárásokat, a célnak a „papírmunka csökkentése” és az ehhez köthető nagyobb hozzáadott értéket képviselő tevékenységek növelése volt kitűzve a transzformáció eredményeként. A HRIS fejlesztéstől gazdasági mutatókon túlmenően a belső adatszolgáltatás pontosságát, a területek közötti, azokon átnyúló folyamatok hatékonyságának, és megbízhatóságának javulását vártuk. Áttételesen pedig a szervezeten belüli, adatokat felhasználó kommunikáció jelentős mértékű javulását. Egyértelművé vált továbbá, hogy a jelenlegi regionális munkaerő piaci helyzetben a toborzás online formájának elhagyása, nem támogató eszközként való alkalmazása a vállalat versenypiaci helyzetét rontja.

Írd le milyen vállalati környezetben, milyen céllal, milyen elvárások mentén indult el a nevezett HR-aktivitás. Amennyiben pontos célszámokat, KPI-okat (Key Performance Indicator) is meghatároztatok, írd le ezeket is!

A jelenlegi gazdasági és üzleti környezetben bekövetkezett változások indították el az igényt az üzlet vezérelt stratégia irányába való elmozdulásra, amellyel a rövidebb és hosszú távú üzleti eredmények megalapozhatók. A stratégiai átalakítás egyik eszköze a digitalizáció lett, amely a HR osztályról indul ki, az e-HRM kialakításával, amely területeken átível, és egyben növeli a működési hatékonyságot, csökkenti a költségeket, fejleszti a kommunikációt és erősíti az elköteleződést. A folyamatok fejlesztése azért is vált fontossá, mivel 2023-ban egy infrastrukturális és technológiai bővítést is végrehajtott a vállalat, amely sikeres megvalósításának egyik feltétele a belső, a szervezeti és HR folyamatok optimalizálása volt.
KPI-ok:
Hatékonyság 50%-os növelése
Túlóra mennyiségének 20%-os csökkenése
Felhasznált papírmennyiség 15%-os csökkenése
Adminisztrációs folyamatok rövidülése 20%-al
Time to fill csökkentése 10%-al

Írd le a HR-aktivitás pontos menetét! Milyen alapgondolatok mentén zajlott a megvalósítási stratégia kialakítása? Mi volt a stratégia, amivel a fenti célokat el kívántátok érni? Milyen lépésekben zajlott a megvalósítás?

A korábbi időszakokban nem valósultak meg jelentősebb digitális fejlesztések a szervezetben, valamint a HR területen. A létszám és a vállalati kapacitásbővítés miatt a HR osztály adminisztratív leterheltsége jelentősen megnövekedett, már nem volt képes a szervezeti támogató funkciókat megfelelő szinten ellátni. Így a projekt egyik fő célkitűzése volt a HR csapat hatékony (értékteremtő) működésének a biztosítása a digitalizációval, valamint, hogy az e-HRM kialakításával fejlesszük azokat a HR funkciókat, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a cost center funkcióból elmozduljon a profit center funkció felé a szervezeten beül.
A funkcióban való elmozdulás több terület együttes fejlesztésével érhettük el, azt szemelőt tartva, hogy a HR digitalizáció nem csak a HR osztály működésre hatást gyakorló változás, hanem a szervezet egészének a működését befolyásoló újítás. A KPI-ként megadott, hatékonysági cél, ezért a szervezetnek a folyamat által érintett minden területét magába foglalta.
Kiindulásként az Employer Journey folyamatát megvizsgálva, a Lean eszköztárát használva elemeztük a folyamatainkat, ahol beazonosítottuk azokat a kapcsolódási pontokat, amelyek esetében a fejlesztésekkel a legnagyobb eredményeket érhettük el, vagy ahol az adatok alapján a legnagyobb hatékonytalanságot tapasztaltuk. Két fő területet azonosítottunk, amelyek a Recruitment, és a belső adminisztratív folyamatok digitális transzformációja voltak.
Az adminisztratív transzformáció esetében megvizsgáltuk, hogy a projektek által érintett két fő terület (HR és termelés) milyen digitalizációs szinten áll, mivel ez a szint meghatározta azt is, hogy szükség van-e külső informatikai erőforrás bevonására, vagy megoldható a saját IT támogatásával, és a projektben érinett munkavállalók digitális kompetenciái megfelelők-e. Az egyik célkitűzés az volt a fejlesztések során, hogy olyan technológát vezessünk be, illetve olyan módon alakítsuk át a meglévő folyamatokat, amely a belső stakeholderek számára nem igényel hosszabb idejű, vagy különleges informatikai képzést. Az adminisztratív átalakítás két irányban indult el, a helyi IT erőforrás felhasználásával rövid idő alatt végrehajtható, főként a papíralapú munkavégzést kiváltó folyamatok átalakításával, és az HRIS rendszer bővítésével.
Az adminisztrációs fejlesztésben bevont területek: üzemorvosi alkalmassági teljes admin folyamata, a belső szervezeti áthelyezések, valamint az HRIS szoftver által érintett munkaidő, távollét tervezés és önkiszolgáló funkciók bevezetése.
Recruitment oldalról a felhő alapú alkalmazás segítségével, melyet összekötöttünk a céges web oldallal, a teljes toborzási folyamatot áthelyeztük az online térbe, amivel jelentősen nőt a működési és beléptetési hatékonyság, valamint a munkáltatói márka is erősödött.

Írd le milyen eredményeket értetek el a pályázati HR-aktivitással? Milyen volt a lebonyolítás fogadtatása szervezeten belül / kívül? Amennyiben meghatároztatok előre KPI-okat, mennyire sikerült ezeket teljesíteni? Milyen hatást gyakorolt az aktivitás a szervezetre? Milyen visszajelzések érkeztek az aktivitásokkal kapcsolatban?

A fejlesztési koncepciót egy egymásra épülő integrált folyamatként indítottuk el, tehát a három különböző korábbi szintet egyszerre emeltük magasabb, hatékonyabb működési szintre. A fő cél az volt, hogy minden a transzformáció által érintett terültnek tudjunk olyan megoldást felmutatni, ami a napi munkavégzést megkönnyíti, csökkenti az adminisztrációs terhet, illetve a financiális eredmények is kimutathatók legyenek.
A tervezésbe és a kivitelezésbe az érintett területek munkavállalóit bevontuk, az ő igényeiket, valamint az elégedettségi felmérések eredményeit is integráltuk a fejlesztésekbe. A bevonásnak és a felhasználóbarát megoldásoknak (könnyen működtethető felületek, nincs igény külön oktatásra stb.) köszönhetően az érintett területek rövid idő alatt elfogadták és használták a bevezetett technológiát. Mivel szinte minden terület képviselve volt a projektebe, így a bevezetés és a programhoz köthető kommunikáció is gyorsabb és sikeresebb volt. Az eredmények hatására a digitalizációra való igény, valamint a további transzformációba bevonható területekre folyamatosan érkeznek a javaslatok. Azoknál a projekteknél, ahol pedig felhő alapú megoldást használtunk, ott a HR csapat általi bevezetés, előkészítés (főként személyes kommunikáció és előadások) és oktatási anyagok segítették a hatékony megvalósulást.
A KPI-ok közül a hatékonyság növekedést minden projekt esetében meg tudtuk valósítani. Az üzemorvosi igazolások esetében, a HR adminisztratív tevékenység több mint 50%-al csökkent, a folyamat ciklus ideje pedig 75%-al, a termelő területtel kiegészítve az ROI mutató szintén jelentős javulást mutatott.
A belső áthelyezési projekt esetében a fő célként kitűzött workflow optimalizálása a digitalizáció révén sikeresen megvalósult. A korábbi papíralapú működés okozta adatvesztés teljesen eltűnt a folyamatból. A korábbi papírfelhasználás mértéke szintén jelentősen, 90%-al lecsökkent. A hasznos emberóra” mértéke a termelés és a HR funkciók együttes tekintetében 50%-al nőtt.
A HRIS projekt esetében, a HR területen a szolgáltató folyamatokra fordított idő 80%-al csökkent, valamint a korábbi rendszer csak személyügyi adminisztrációra fordított 100 munkaóra igénye lecsökkent 21 munkaórára. A teljes szervezetet tekintve az adminisztrációs terhek kivezetésével, és elektronikussá tételével 79%-os időráfordítás csökkenést értünk el.
A recruitment folyamatfejlesztésnél 30%-al csökkent a toborzásra fordított adminisztrációs idő. A papír felhasználási és nyomtatási költségek a korábbiakkal összehasonlítva 70%-al csökkent. A hirdetés feladásától, a belépésig eltelt átlagos idő pedig 8 nyitott pozíció esetén 47,25 napra csökkent le. Az interjúra behívott és belépett jelöltek aránya is 37%-ra javult.

Írd le, milyen hatást gyakorol a projekt / megoldás az üzletmenetre? Milyen előnyökre tehet szert ezáltal a vállalat a piacon?

Az adminisztratív fejlesztések esetében jellemzően az elvárt eredményeket pénzügyi, gazdasági oldalról is megvizsgáltuk, azaz a gazdasági mutatók javulását (pl. megtakarítást) is elvártuk a fejlesztésektől közvetlen, vagy közvetett módon. Az ROI, Implemetation cost, Operating cost, Time saving, a Productivity of HR stb. mutatók javulása közvetlenül is hatott a szervezet üzleti eredményeire. Ezeken túl a szervezeten belüli workflow, és „belső szolgáltatások” minőségi jelentősen javultak, valamint szinte teljes mértékben megszűnt a papíralapú működésből adódó adatvesztés.
Ezeknek a „miniprojektnek” az eredménye a teljes szervezet tekintetében éreztette a hatását, mivel nemcsak a hatékonyságot növelte, hanem segítségével az Employee Journey is (főként a kék galléros területen) jobban nyomon követhető. Továbbá olyan naprakész adatbázis jött létre, amely támogatja a HR üzlet vezérelt működését.
A HRIS fejlesztés kapcsán értünk el rövidebb és hosszabb távon eredményt, mely érintette workflow egyszerűsödést és rutin feladatok automatizálásával a nagyobb hozzáadott értékű munka arányának növelését, valamint az adatbiztonság és adatpontosság javulását.
További előnye az alkalmazásnak, hogy részletesen lebontva, pozíció vagy projekt szinten tudjuk a KPI mutatókat mind pénzügyi, mind pedig statisztikai formában szolgáltatni.
Az innováció a számszerűsíthető eredményeken túl hozzájárul a munkavállalók elköteleződésének erősítéshez is. A fokozott átláthatóság révén elősegíti, hogy a munkavállalók jobban kapcsolódjanak a szervezethez. A továbbfejlesztett kommunikációs felület által az alkalmazottak könnyebben elérhetik a HR személyzetet és a vezetőket. A kialakított rendszer támogatja a munka és a magánélet egyensúlyának megteremtésében is azáltal, hogy az önkiszolgáló felület segítségével a szabadságra vonatkozó kérésekhez, az ütemezés módosításához, azaz a távollét tervezéséhez kapcsolódóan csökkenti a munkavállalók stresszét és növeli a munkával való elégedettséget, erősíti a bizalmat a munkáltató felé.
A recruitment folyamatoknak a felhőalapú digitalizációja lehetővé tette az adat vezérelt működést, a pontos adatszolgáltatást az üzleti döntésekhez. Az alkalmazással ugyanakkor a vállalat munkaerőpiaci szerepe is erősödött, igazodott a piacon végbemenő változásokhoz. A recruitment területen is akárcsak az iparban ezeknek a technikáknak az alkalmazásával elindult a „Recruitment 4.0”, amely a jövőben a munkavállalókért folytatott harc elengedhetetlen eszköze lesz.

Mi volt a legnagyobb kihívás a projekt során? Mit csinálnátok másképp? Mi volt a legnagyobb tanulság a projektből? 

A projektek során a legnagyobb kihívás a csapat számára az volt, hogy a különböző fejlesztési szinteket hogyan és milyen ütemben tudjuk egymásra építeni, mivel több ponton is kapcsolódtak az érintett területek egymáshoz. Továbbá a belső kommunikációs nehézségek és korlátok ellenére milyen módon tudjuk a projektek bevezetését kommunikálni a szervezetben, és a szükséges belső képzéseket hatékonyan lebonyolítani. Nem elhanyagolható az a tény sem, hogy a projektek költséghatékonyságát is szem előtt kellet tartani, kifejezetten az HRIS rendszer esetében.
A legnagyobb tanulság számunkra az volt, hogy a szervezeten belül rengeteg olyan kompetencia áll rendelkezésünkre, amelyeket korábban nem használtunk megfelelően, vagy nem ismertünk fel. Továbbá az, hogy önmagában a fejlesztés nemcsak a HR feladata, hanem a projektek sikeressége a szervezet egészén, a területek együttműködésén és a vezetői támogatottságon múlik. Ugyanakkor ezekkel a kezdeményezésekkel meg lehet teremteni az igény a későbbi hasonló, digitalizációs projektekre és egyben elindít egy mindsetting-et is a szervezeten belül.

Mi az az EGY megkülönböztető jegy, amitől igazán sikeres lett a projekt?

A siker legnagyobb titka az a kreatív, lelkes és motivált HR csapat, aki a motorja és sok esetben elindítója ezeknek a fejlesztéseknek. Az ő kitartásuk, és lelkesedésük, ami a többi munkatársat is az elért eredményeken túl arra ösztönöz, hogy részesei legyenek a fejlesztéseknek, és aktívan részt vegyenek a projektekben.

Nevezz meg a folyamatban részt vevő kollégákat. Írd le mit tett hozzá a folyamathoz!

HR Team: Fenesi Alexa, Pop Zsófia, Kiss-Horváth Edina, Savanyó Cinita, Kovács Boglárka, akik a fejlesztések és projektek „motorjai” voltak
Kozári Gábor , Informatikai csoportvezető, aki a saját fejlesztésű szoftvereivel és adatbázisaival megteremtette az informatikai hátterét a projekteknek.
A MELECS EWS GmbH managementje és ügyvezetője, akik biztosították a lehetőséget és támogatást az új fejlesztésekhez, és akik maguk is részesei voltak a folyamatok újragondolásának.
Termelés területéről a műszakvezetők, koordinátorok, akik a programok bevezetésnél és a tesztelésénél segítették a projekteket megvalósulását.