Raiffeisen: Úton a vezetői lét felé – Vezetői Tehetség Program a Raiffeisen Bank Szolgáltató Központban

150 150 HRBEST
  • Nagyvállalat
  • Raiffeisen Bank uton a vezetoi let fele onepager-36a79b12
  • Tehetségek megtartása, vezetői utánpótlás tervezése, a szervezet fejlődése. Stratégiai témakörök, melyek a vállalat hosszú távú üzleti céljaival összhangban nem csak a megtartást, hanem egy fenntarthatóan működő belső utánpótlási rendszer kialakítását is célozzák. A Raiffeisen Bank Szolgáltató Központban indított Vezetői Tehetség program egy éve során tehetséges munkatársaink változatos képzéseken vehettek részt annak érdekében, hogy megfelelően felkészüljenek egy későbbi vezetői szerepre.

  • - Belső vezetői utánpótlási rendszer kialakítása, a vezetői ambíciókkal bíró tehetséges munkavállalók felkészítése egy esetleges jövőbeni vezetői szerepre.
    - A tehetséges munkavállalók megtartása és motiválása a vállalat hosszú távú sikerének érdekében.
    - A fenntartható üzleti növekedés támogatása a szervezet fejlődésén és a következő generációs vezetők felkészítésén keresztül.

  • Stratégiánk három fő pillérre épült: karrierfejlődési lehetőségek biztosítása, támogató környezet és erőforrások nyújtása, az elismerés és motiváció fenntartása. Célunk, hogy a tehetséges munkatársak számára személyre szabott vezetői fejlődési utat kínáljunk, amely segíti őket abban, hogy aktívan részt vegyenek a vállalat jövőjének formálásában.
    • Minden munkavállalóval megismertettük a program céljait és felépítését, a részvétel értékét és lehetőségeit.
    • A jelentkezés két csatornán történt: közvetlen vezetői jelöléssel, és munkavállalói pályázással (motivációs levéllel). A 18 résztvevőt személyes interjúk során választottuk ki.
    • Minden résztvevő számára testreszabott, egyéni fejlődési tervet állítottunk össze, amely figyelembe vette a kompetenciákat, célokat és fejlesztendő területeket.
    • A modulárisan, három szinten felépített program kötelező és választható tantermi, online és e-learning elemeket tartalmazott – nem csak elméleti, hanem gyakorlatorientált formában is.
    • A résztvevők saját vezetőjük támogatásával valós vezetői helyzetekben, a gyakorlatban is kipróbálhatták magukat.
    • A Bank budapesti központjában szervezett „Agora Days” szakmai napokon különböző területekről érkező vezetők osztották meg karrierútjukat, tapasztalataikat és kihívásaikat; valós képet festve arról, mit jelent példamutató vezetőnek lenni.
    • A programot a szervezet aktuális kihívásaira reflektáló, kiscsoportos projektfeladatok zárták. Ezeket felsővezetői körben mutatták be a csapatok, így teremtve valódi üzleti értéket. A résztvevők azt is megosztották, hogy mit tanultak magukról az egy éves program során.
    A programot 99%-ban belső erőforrásból valósítottuk meg: a HR business partnerek személyes visszajelzést adtak a programra jelentkező 36 főnek és folyamatosan támogatták a 18 résztvevő egyéni fejlődését; belső trénereink bonyolították le egy kivételével a képzéseket; felsővezetőink pedig kiemelt támogatást nyújtottak a program során a kommunikációban és a szakmai napokon való részvételben.

  • A program indulásával zászlónkra tűztük a transzparens kiválasztási rendszert a csoportvezetői pozíciókban, melynek kézzelfogható eredményeképpen sikerként könyveljük el, hogy: 1 fő vezető szakértői, valamint 2 fő csoportvezetői pozícióba került a program befejezését követően. Ezek az előléptetések jól tükrözik a program gyakorlati hasznosságát, és azt, hogy valódi fejlődést és belső mobilitást generáltunk a résztvevők körében.
    A szervezeten belüli fogadtatás rendkívül pozitív volt. A kollégák és a vezetők is nagyra értékelték, hogy nem egy sablonos, általános vezetőképző tréninget kínáltunk, hanem egy személyre szabott, átgondolt és strukturált fejlesztési programot. Külön elismerést kapott az a törekvésünk, hogy időt és energiát fordítottunk a jövő vezetőinek tudatos nevelésére, valódi karrierutak támogatására és az egyéni képességek kibontakoztatására.
    A program hatása több szinten is érezhető volt a szervezetben:
    – Erősödött az elköteleződés a résztvevők és közvetlen munkatársaik körében.
    – Nőtt a belső utánpótlásba vetett bizalom, hiszen a vezetők is látták a program eredményességét.
    – Fejlődött a vezetői kultúra: a résztvevők visszacsatolásai és a gyakorlatba ültetett készségeik inspirálták környezetüket is.
    A visszajelzések alapján a résztvevők kiemelték:
    – motiváló volt, hogy valódi figyelmet kaptak,
    – hasznosnak találták az egyéni képzési tervet,
    – értékes volt a vezetői helyzetekbe való bevonás,
    – az Agora Days különösen inspiráló élményként maradt meg bennük.
    A program külső visszhangja is pozitív volt: a Bank más szervezeti egységei és partnercégek is érdeklődtek a megvalósítás részletei iránt, jelezve, hogy a kezdeményezés túlmutatott a nyíregyházi szervezeten, és szakmailag is példamutató.

  • A program közvetlen és hosszú távú hatással is bír az üzletmenetre. A vezetői tehetségek tudatos fejlesztésével kialakítottunk egy átlátható és működőképes vezetői utánpótlási rendszert (pipeline), amely biztosítja, hogy a szervezetben mindig rendelkezésre álljanak felkészült, belső erőforrásból érkező vezetőjelöltek. Ez csökkenti a külső toborzás szükségét, lerövidíti a betanulási időt, és fenntartja az üzletmenet folytonosságát kritikus pozíciókban.
    A program hatására növekedett a kollégák elkötelezettsége – nemcsak a résztvevőké, hanem azoké is, akik látták, hogy a szervezet valódi figyelmet és lehetőséget biztosít a fejlődésre. Ez pozitívan hatott a szervezeti légkörre, a megtartásra, és közvetve az üzleti eredményekre is. A munkavállalókban megerősödött az érzés, hogy a vállalat számít rájuk, hosszú távra tervez velük, és érdemes elköteleződniük.
    A program révén fejlődtek a résztvevők vezetői készségei, üzleti gondolkodása és szervezeti átlátása, ami közvetlenül támogatja a stratégiai célok elérését. A vezetői helyzetekbe való bevonásuk, valamint a gyakorlatias, üzletorientált fejlesztés következtében gyorsabban és hatékonyabban képesek reagálni a változó piaci kihívásokra.
    Piaci szempontból a vállalat előnyhöz jut azáltal, hogy stabil belső utánpótlásra építhet, csökken a fluktuáció és a vezetői pozíciók betöltésének kockázata, miközben erősödik a munkáltatói márkája is. Egy jól működő vezetői tehetség program bizalmat ébreszt a partnerekben, ügyfelekben és jövőbeli munkavállalókban is, mivel azt jelzi, hogy a vállalat hosszú távon gondolkodik, és képes önmagát fenntartható módon fejleszteni.
    Összességében a program stratégiai HR eszközzé vált, amely hozzájárul az üzleti stabilitáshoz, versenyképességhez és a szervezet adaptivitásához a gyorsan változó piaci környezetben.

  • A legnagyobb kihívást a program során az jelentette, hogy a résztvevők számára a napi munkavégzés mellett elegendő időt tudjunk biztosítani a gyakorlati fejlődésre, aktív vezetői szerepvállalásra. Bár a motiváció magas volt, az időhiány helyenként korlátozta a tanultak mélyebb gyakorlati beépülését. A legfontosabb tanulság az volt, hogy a jövőben érdemes lenne beépíteni a programba a területek közti rotáció lehetőségét, hogy a résztvevők több nézőpontból ismerhessék meg a vezetői szerepet és magát a szervezetet is. Emellett a program struktúrájába célszerű nagyobb hangsúllyal betervezni az üzleti helyzetekben való gyakorlati részvételt, és ehhez vezetői támogatással időkeretet is biztosítani.

  • A program sikerének legfőbb megkülönböztető jegye a kétirányú kiválasztási rendszer volt. Egyrészt teret adtunk a vezetők jelölési szempontjainak, másrészt lehetőséget biztosítottunk a munkatársak önálló jelentkezésére is. Ez a megközelítés különösen értékesnek bizonyult, mert segített láthatatlan, rejtett tehetségeket felfedezni a szervezetben – olyan kollégákat, akik eddig nem jelezték karriercéljaikat, mégis erős belső motivációval, tudatos fejlődési szándékkal és vezetői potenciállal rendelkeztek. A motivációs levelek és személyes beszélgetések során kirajzolódtak azok a célok és erősségek, amelyek a hagyományos vezetői megfigyelésen túlmutatva hozták felszínre a tehetséget. Nagyon példaértékű volt az, amilyen nyitottsággal és lelkesedéssel állt a kiválasztott 18 résztvevő a tanulás felé, nem csak szakmai, hanem emberi, önismereti szempontból is, ez tette a programot valóban egyedivé és sikeressé.

  • Szabó Katalin – RBS Főosztályvezető, Vargyai-Madácsi Anett - Senior HR Business Partner, Hegyi Tímea - Képzési és Fejlesztési Szakértő, Nagy Andrea - Képzési és Fejlesztési Szakértő, Nagy Gréta - HR Business Partner

  • Raiffeisen Bank Zrt.

Leave a Reply